蒲田 マンションの王道
「新しい専門職制度の最大の狙いは、お客様を継続的に担当していく専門スキルをもったプロフェッショナル集団の養成です」として、「『新しいコンピューター時代の知識労働者が、世間一般にも通用する新しい職業として誇れるもの』に育てたい」とうたっている。
また「この集団が、サービス・ビジネスを中核とした企業改革の鍵を握っている」と狙いを説明している。
要はもはや、Ｉが世界の標準だった時のように自社のペースで新機種を売れる時代は終わり、ユーザーの声に合わせていかなければならなくなったことへの対応なのである。
本社の奥深い所で計画を作り、全世界のＩに指令してマニュアル通り間違いなく売らせる中央集権型のビジネスを根底から切り替えねば、生き残れないという現実に尻を叩かれていると言ってよかろう。
日本Ｉの担当者は「お客さんのニーズをよく知って、的確に応用ソフトを設計し、他社の製品も必要に応じて取り込んでもっとも効率的なシステムを構築できるようにならなければ、収益は確保できない」と語る。
そのために、「現場を知るワーク（仕事）のリーダーが、その都度、各種のスキルをもった集団を自由に組織して、顧客のニーズに沿ってダイナミックに仕事をする体制を目指す」という。
究極的には「ラインの管理者はいらない」ことになりそうだ。
93年11月末で「Ｉプロフェッショナル専門職制度」の各種資格の認定を受けた従業員は111人。
「スペシャリスト制度」の資格認定は94年１月からで、現在、希望を募り選定作業を進めつつある。
対象者は3千5百〜3千6百人。
「スペシャリスト制度」によって営業部の職制は大変わりする。
日本Ｉはまだ全貌を明らかにしていないが、恐らく「課長」が各営業部、営業所から消える。
現状は、営業部長の下に、営業課長とＳＥ課長が十人前後いて、そのまた下に営業部員とＳＥがいる。
一つの部は数十人で構成されている。
40歳前後の営業課長とＳＥ課長は、新しい専門職「クライアント・スペシャリスト（ＣＳ）」を目指すように期待されている。
課長の下の主任クラスも能力に応じて「ＣＳ」に登用する。
「ＣＳ」は、Ｉの発表資料によると「お客様の経営課題や情報システムのニーズを的確に把握し、各分野のスペシャリストのスキルを効率的に活用し、的確な方策を検討、提案活動を行います。
ひとりのＣＳが複数のお客様を担当したり、規模に応じて複数のＣＳがひとつのお客様を担当することもあります」という。
要は営業部員とＳＥの能力を兼ね備えたコンピューター営業のプロである。
課長はＣＳになって前線に立てというわけである。
しかし求められる能力、資質はかなり高度なものでハードルは高い。
このＣＳを補佐する事務管理的な業務を専門に担当する職種として「マーケティング・サポート・スペシャリスト（ＭＳＳ）」を、まだ主任にならない層を対象に設けている。
対外的には「営業部員」と呼ぶ「ＭＳＳ」は、見積もり、契約、出荷、請求、入金、提案書作成、セミナー手配など取引関連業務を受け持つ。
さらに営業活動には専門のＳＥが欠かせないため、「ソリューション・スペシャリスト（ＳＳ）」という専門職を設けている。
新体制ではＣＳとＭＳＳ（営業部員）が組んで営業活動を展開し、それをＳＳがシステム設計面で支援する形になるものと見られる。
専門家が自在に組んで、市場のニーズに合ったサービスを提供するのが理想である。
このほか契約を取った後の各種有料サービスを担当する職種として「プロジェクト・スペシャリスト（ＰＳ）」「システムズ・エンジニアリング・スペシャリスト（ＳＥＳ）」を若手向けに作っている。
こうして営業部は全体が専門職集団に衣替えする方向であり、これらが先行して導入した「プロフェッショナル専門職」につながっていく。
Ｉはライン志向の強い企業と言われた。
スタッフよりも課長、部長の階段を駆け登った方が有利と見られてきたわけだ。
しかし新体制では専門職に就くことが、よりよい処遇を受けるためのベースになる。
ではＣＳなどの資格に就けないと、どうなるか。
明らかにされていないが、スペシャリティーを売る新Ｉに居場所はあるのだろうか。
減量経営を同時並行的に進めているだけに、厳しい現実が待ち受けていそうだ。
どのような道を選択すべきか。
日本Ｉの営業部門の従業員の中には迷う人も少なくないだろう。
企業が生き残るために始めた専門家集団への転換は、いやおうなく、そこで働く人々に自分なりに今後何をしたいのかという選択を迫る。
これまで大企業に就職したら、一生の選択は終わったも同然だった。
「就職」ではなくて、実際には「就社」と言われたゆえんである。
後はよき組織人として、その企業の社風になじみ、帰属意識を持てれば、公私ともに安定した生活を送れた。
最近、「会社人間」批判が様々な視点からなされているが、今や企業までが「会社人間」であることを許さなくなってきた。
それは企業の身勝手な御都合主義以外の何ものでもない。
だが従業員の生活共同体と化した今の企業では、低成長経済を乗り切れないだろう。
機能集団として再生する必要があり、そのために従業員にプロとして自立することを求め始めたわけだ。
日本Ｉの従業員はこれまで想像もしなかった現実に直面している。
企業内再就職である。
どのようなスペシャリストの道を選ぶのか、就社からだいぶ遅れて就職の機会がやってきた。
「世間一般にも通用する新しい職業として誇れるもの」にという会社側の言葉は意味深長である。
今後、何々会社部長という役職の神通力は、ますます限られたものになっていくだろう。
そして役員も安全地帯にいるわけではない。
サラリーマンの昇進競争のゴールは取締役会入りである。
取締役になるかならないかで、大きな差があった。
かつて企業再建で知られた故大山梅雄津上社長は、「取締役は2年任期の臨時工だ」と権限のなさを潮笑したが、取締役経験者は退任後も関連会社への天下りなどで有利な扱いを受けられる。
だから絶対権力者の社長に逆らえないのかもしれないが、重役は社会的にも魅力のあるステイタスである。
合併銀行になると、60人近くに取締役が膨れ上がり、大会議室を特設して取締役会を開く。
総じて日本の企業では取締役が多い。
米国では大企業でも取締役の数は15人程度で、そのうち3分の2は社外取締役である。
株主を背景に社外取締役を中心に、トップ経営者を厳しく監督していることはよく知られている。
事実、ＧやＩなどの巨大企業で、社外取締役主導でトップ交代が行われた。
日本生産性本部の93年夏の軽井沢トップ・セミナーで参加者を対象に実施した「企業におけるトップ意思決定のあり方について」というアンケート調査がある。
有効回答79人、平均年齢57・4歳、会長、社長をはじめとする常務会などのメンバーが回答者の82％を占めている。
その中で「貴社の取締役の人数は会社の規模に比べてどうか」という質問への答えが興味深い。
「多すぎる」が25％を占めているのだ。
「取締役会では自由で活発な議論がなされているか」には、「あまりされていない」「されていない」を合計すると40％に上る。
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